segunda-feira, 25 de novembro de 2013

As quatro competências do CDO, o novo profissional de TI

Autora: Ariane Abdallah

Com o crescimento da internet, há cerca de seis anos, surgiu no mercado um novo profissional de TI: o CDO – Chief Digital Officer ou Chief Data Officer. Em português: diretor digital. As empresas Sturbucks e OfficeMax foram algumas das primeiras a adotar. No Brasil, o título começou a ser usado em meados de 2012 e, até o começo deste ano, estimava-se que não chegava a dez profissionais.

O que exatamente faz o CDO é que não está claro ainda. Ele seria um substituto ao CIO?, foi uma pergunta levantada nos bastidores do setor. Embora ambas as funções não tenham definições objetivas e padronizadas, algumas organizações contam com ambos os cargos em seus organogramas. A empresa de pesquisa Gartner prevê que até 2015, 25% das grandes companhias terão em seus quadros os novos diretores digitais – mas que apenas 20% dos CIOs têm potencial para se tornar um deles.

Com algumas variações nas descrições de empresa para a empresa, o CIO é um profissional que, além da técnica, precisa apresentar visão estratégica, participar de reuniões e tomar iniciativas ligadas à tecnologia, levando em conta os objetivos e condições da empresa como um todo.

Já o CDO tem essas características e algumas mais. Continua sendo um técnico de informática, porém com habilidades de comunicação, capacidade de valorizar a diversidade, antecipar tendências e, principalmente, cruzar informações e analisar os dados de consumidores com o promissor Big Data.

O assunto foi abordado em um evento promovido pela consultoria internacional CTPartners e WTC Business Club, sobre atração e retenção de talentos no ambiente digital, que contou com a participação de Marc Gasperino, vice-presidente da consultoria, Fernando Pantaleão, CEO da Paypal, Anderson Thees, CEO da Redpoint e German Quiroga, CEO NovaPontoCom.

No encontro realizado no último dia 13, os líderes afirmaram que não há uma formação acadêmica específica nem uma lista de competências que um CDO tenha que cumprir para assumir o posto. “É um perfil em mutação e pode vir de várias áreas”, afirmou Mark Gasperino, da CTPartners. “O importante é que entenda o novo ambiente, o que deu certo e o que não deu, da mesma forma que entende a história passada da empresa”. Já Quiroga, da NovaPontoCom, diz que a empresa tem contratado profissionais formados em Matemática e Física para a posição. “Está dando certo”.

A seguir, algumas características citadas pelos especialistas, que servem como pistas para reconhecer um potencial CDO.

1. Diplomacia
Não basta ser técnico e ter visão de futuro. O CDO precisa também saber negociar com todos os stakeholders para alinhar as necessidades e possibilidades tecnológicas da empresa. “Ele é uma ponte entre vários universos”, afirma Anderson Thees, da Redpoint. “Seu trabalho é ver tudo o que a empresa consegue fazer, mas escolher apenas alguns caminhos a seguir e abrir mão de todo o resto, de parte da história e das fortalezas que a empresa batalhou para construir.”

A habilidade de negociar é tão importante no mundo digital, que Quiroga, da NovaPontoCom, afirma que no futuro será desnecessário que isso seja uma competência específica de um funcionário. “Todos terão que saber negociar, será algo que permeia a empresa toda”.

2. Senso de urgência
No ambiente digital, o ritmo das transformações é mais intenso do que o de uma empresa offline. Então, ter senso de urgência é fundamental para quem pretende assumir um cargo tão estratégico quanto o do CDO. As decisões são para ontem. E é preciso flexibilidade para alterar pontos de vista rapidamente, de acordo com as demandas da situação.

3. Falar a língua do futuro e entender a história do passado
Ao mesmo tempo em que o CDO precisa enxergar à frente, não pode se desconectar da base da empresa, de suas tradições e interesses originais. É importante alinhar as inovações, geralmente encabeçadas pelas novas gerações, à bagagem acumulada ao longo dos anos, por gerações anteriores. A novidade não pode ser conquistada a qualquer custo. É importante que os princípios relacionados à natureza do negócio sejam preservados, mesmo que às vezes isso signifique abrir mão de uma oportunidade de curto prazo.

4. Capacidade de comunicação interna
No Paypal, os departamentos foram eliminados e pessoas com diferentes especialidades passaram a conviver. Por exemplo, o engenheiro de sistema e o comercial. Esse é um dos reflexos da necessidade de se comunicar com todas as áreas da empresa, influenciando e se deixando influenciar. Foi-se o tempo em que o profissional de TI ficava isolado em uma sala, sem se envolver com o impacto da tecnologia no dia a dia dos negócios.


Pantaleão, CEO da Paypol, chama a atenção para outro ponto: a transparência na comunicação das equipes. Ele diz que é “absurda” a quantidade de feedbacks que os funcionários espontaneamente dão e recebem uns aos outros. “As pessoas fazem perguntas e dão retornos várias vezes ao dia”. Segundo ele, essa nova dinâmica oferece uma oportunidade de desenvolvimento contínuo aos profissionais.

FONTE: CorpTV